Em painel sobre varejo e mercado imobiliário, representantes de Carrefour, Fleury, Bauducco, Shopee e CBRE falaram de aluguel, regularização e mudanças no consumo
Escassez de terrenos, margens apertadas e a exigência de imóveis regularizados e adaptados estão entre os principais desafios da expansão do varejo. A avaliação é de executivos de redes de varejo, saúde, indústria e e-commerce que participaram do painel “Desafios da Expansão: Varejo e Mercado Imobiliário”, no evento “O Varejo e o Mercado Imobiliário na Nova Economia”, promovido pelo Secovi-SP nesta quinta-feira (15), no Centro de Convenções Milenium, em São Paulo.
O debate foi mediado por André Ítalo, editor-chefe do Metro Quadrado / Brazil Journal, e reuniu Camila Monteiro, diretora de Desenvolvimento Imobiliário e de Negócios no Grupo Carrefour Brasil (Carrefour Property); Victor Hirata, diretor de Retail Services da CBRE; Patrícia Maeda, presidente da Unidade de Negócios de B2C do Grupo Fleury; Renata Rouchou, diretora de expansão D2C da Bauducco; e Izabel Ribeiro, especialista em Legalização da Shopee. André organizou o painel em rodadas de perguntas e abriu com uma indagação sobre os desafios de cada negócio na expansão física.
Camila apresentou a dupla frente de trabalho do Carrefour Property. “Cuido da expansão do negócio, ou seja, da compra de terrenos ou da locação para as bandeiras Carrefour, Carrefour Express e Sam’s Club. Também faço toda a parte de otimização dos ativos. O Carrefour comprou vários deles há 50 anos, em formatos com áreas geralmente muito grandes. A cidade foi crescendo, e hoje são terrenos muito valiosos, muito bem localizados e com baixa otimização quando olhamos o metro quadrado. O grupo tem mais de 400 imóveis espalhados pelo Brasil, então há muito trabalho dentro de casa”, disse.
Sobre os desafios, ela destacou o consumo e as margens. “Como em todos os negócios no Brasil, estamos vendo uma perda na capacidade de consumo das pessoas. Está cada vez mais difícil repassar aumento de custos para o produto, e isso aperta a nossa margem. Uma estratégia que usamos foi reduzir o salão de vendas do hipermercado e acrescentar, por exemplo, um Sam’s Club, uma bandeira com posicionamento e produto diferentes. Percebemos que ganhamos market share e aumentamos o volume de venda daquele ativo. Agora quero levar essa otimização para a aquisição: por que não buscar terrenos já com o olhar de desenvolvimento multiuso, para que a conta feche desde o início, com o varejo e o residencial encaixados? O que trouxe o Carrefour até aqui não é o que vai levar o Carrefour para os próximos 50 anos, e comprar terreno como compramos lá atrás hoje talvez não seja mais a forma”, afirmou.
Patrícia concordou com o ponto sobre o repasse de custos. “Um dos grandes desafios de qualquer setor é o repasse de inflação. No setor de saúde, a minha principal fonte pagadora não é o cliente final, é a operadora de saúde. Se é difícil repassar preço para o cliente final, para a operadora é impossível. Não conseguimos repasses perto da inflação, por exemplo, então a otimização é chave. A nossa margem de lucro está em torno de 6% a 7%”, afirmou. Segundo ela, o Grupo Fleury está em 13 estados, com 580 unidades de atendimento, que variam de 200 ou 300 metros quadrados, quando faz só coleta de sangue, a megaunidades de até 6 mil ou 7 mil metros quadrados.
A executiva destacou o peso do investimento. “A implantação de uma nova unidade é muito cara. Uma unidade com ressonância magnética custa, no mínimo, R$ 5 milhões. É um aporte de capex muito alto, e por isso a locação é de longo prazo, assim como o payback: só começo a ter retorno em quatro, cinco anos. Além disso, a maioria dos imóveis que visitamos tem boas localizações e boas metragens, mas não consigo encaixar as exigências de um serviço de saúde, como pé-direito específico, saídas, rota de fuga e retirada de expurgo de material biológico”, disse.
Renata explicou que a Bauducco atua no varejo com duas bandeiras. “A Bauducco tem uma área de varejo que chamamos de D2C, direct to consumer: a indústria vendendo direto ao consumidor. A Casa Bauducco são cafeterias de até 100 ou 120 metros quadrados, com 90% de franquias, então o desafio é casar o imóvel com o franqueado no mesmo timing. A outra bandeira é a Bauducco Lojas, lojas amarelas de cerca de mil metros quadrados. Hoje temos 230 operações de Casa Bauducco e 25 de Bauducco Lojas”, afirmou. Segundo ela, a Casa Bauducco completa 14 anos.
A diretora citou obstáculos de implantação. “É difícil encontrar um espaço de mil metros quadrados bem localizado, com carga e descarga, e em que o locador deixe fazer tudo amarelo. A nossa loja leva um ano para abrir, porque dependo muito de alvarás de obra, e muitas vezes alugo terrenos e tenho que edificar. Temos um projeto de chegar a 500 Casas Bauducco e, no máximo, a 50 ou 100 lojas, mais para qualificar a marca e mostrar todo o portfólio, porque muitas vezes quem vai ao supermercado nem sabe todos os produtos da companhia”, disse.
Izabel colocou a legalização no centro do debate. “O maior desafio é a empresa ter a velocidade de expansão que deseja, mas dentro de uma realidade de viabilidade possível. Tem obra para ser feita, adequação, licença para ser tirada, e muitas vezes a escolha feita com a visão comercial nem sempre a área de legalização vai aprovar, por causa do zoneamento e do que pode ser instalado. O desafio não é só a escolha e a localização do imóvel, mas a possibilidade do seu uso, de a atividade ser permitida naquele local, e existir criatividade para exercê-la ali”, afirmou. Ela contou que, em sua passagem pelo varejo farmacêutico, a rede em que atuava transformou postos de combustível desativados em drogarias.
Victor falou do papel da CBRE e da velocidade das mudanças. “A velocidade de transformação do setor é tão grande que o tijolo não acompanha. Para nós, que atuamos no tijolo, conciliar os interesses de um comércio, de um operador logístico e de um operador de saúde, e adequar tudo às aprovações e às necessidades das municipalidades, é cada vez mais um desafio. O centro do universo hoje é o consumidor. Se ele transforma o padrão de consumo, adivinha quem tem que se transformar? A gente. Um empreendimento mal planejado está fadado a ficar vago. Um bem planejado consegue manter um Fleury por 15 anos, uma Shopee por 10, uma Casa Bauducco por 5 e um Carrefour que sobe um shopping junto com a loja”, disse.
Na segunda rodada, André perguntou como fechar a conta do aluguel na negociação com os proprietários. Patrícia respondeu que os contratos do Fleury são de longo prazo. “Dificilmente fechamos contrato de menos de 10 ou 15 anos, porque o investimento inicial é muito alto e precisamos maturar o ponto. Também investimos muito na adequação do imóvel, às vezes com elevador de maca, e por isso priorizamos a negociação de carência de aluguel. Negociamos em reais por metro quadrado e fazemos muita conta. Respondo pela performance financeira da unidade de negócio, então as aprovações de viabilidade e de valor de aluguel passam por mim. Já visitamos imóveis maravilhosos, mas, na planilha, o aluguel consome um percentual da receita que inviabiliza. A prioridade é o retorno sobre o capital. Também argumentamos que somos um risco baixo: não atraso pagamento de aluguel e negociamos até antecipações. Por isso, não dá para cobrar um valor tão elevado”, afirmou.
Renata relatou que o payback condiciona a decisão. “Muitas vezes você vê imóveis maravilhosos, desenvolve um layout 3D e acha que a loja vai ficar incrível, mas o payback não viabiliza o negócio. O franqueado espera payback de três anos e pouco, em função de um contrato de locação e de franquia de cinco anos. Então, muitas vezes, digo a ele que não recomendo fazer, para evitar um problema hoje. Com o proprietário, tentamos mostrar uma análise SWOT: o meu preço não é o preço pretendido, mas sou um risco baixo, um pagador que vai pagar em qualquer situação, e trago atratividade e visibilidade ao imóvel”, disse.
Ela detalhou o caso das cafeterias em prédios corporativos. “É preciso convencer o locador de que a cafeteria é uma receita marginal para ele, mas que alimentos e bebidas são um serviço necessário e valorizam o aluguel das lajes de cima. Um prédio corporativo funciona 20 dias por mês, e em shopping e rua trabalho 30, então o payback é outro. É preciso olhar uma série de KPIs, não só o financeiro”, afirmou.
Camila descreveu as estratégias do Carrefour. “Usamos muito o ramp-up: negociamos um aluguel um pouco mais baixo no primeiro momento e escalonamos para acompanhar a maturação da loja. Também garantimos um mínimo, mas atrelamos um aluguel percentual ao negócio. Se a loja performar, o locador também ganha. Em shopping, o lojista não controla marketing, mix e posicionamento, então é uma divisão de risco. Quando surgem boas oportunidades, não queremos perder: inauguramos uma loja do Carrefour Express no aeroporto de Congonhas no começo do ano, um lugar de fluxo altíssimo onde todo mundo vende muito caro, então qualquer coisa que o Carrefour venda é mais barata e os próprios funcionários do aeroporto já sustentam a operação”, disse.
Izabel contou que a vacância baixa muda a postura de alguns locadores. “O mercado está saturado e a vacância está extremamente baixa. Tem locador que chega dizendo que está fazendo o leilão do imóvel: quem pagar o aluguel mais alto leva. Eu respondo: ‘Vamos ver as qualificações do seu imóvel.’ Não é só o custo do aluguel, é a minha estabilidade no local. Um galpão logístico que não esteja adequado às exigências do Corpo de Bombeiros não serve para nós, por causa do volume de mercadorias”, afirmou.
A especialista defendeu a regularização como valor. “Quem é locador deve usar a legalização do imóvel como estratégia comercial, e quem é locatário deve valorizar o imóvel com a regularidade. Valorizamos quem tem Habite-se, AVCB e quem está disposto a dar carência para adequações civis. Quando o aluguel é alto, eu digo que é justo, porque é um imóvel em que nunca vou ter dor de cabeça com legalização, fiscalização, interdição ou embargo. Toda vez que assinamos contrato, digo ao locador: ‘Estamos num casamento, vamos fazer desse casamento um ganha-ganha’”, declarou.
Ela também pediu transparência dos dois lados. “Esses dias, uma analista me disse que o proprietário falou que não ia tirar o Habite-se e que, por isso, ela estava declinando o imóvel. Respondi que o regulatório não declina imóvel, quem declina é o comercial, e que íamos voltar com uma estratégia. Compete à unidade de negócio entender se vale a pena o risco de ficar num imóvel sem Habite-se. Preferimos esperar de um a dois anos por um galpão sob medida, o built to suit, a entrar num que ponha em risco a operação, as pessoas e a imagem da marca. Por isso é importante ter uma legalização com veia comercial”, disse.
Victor afirmou que, sendo viável do ponto de vista legal, técnico e comercial, “tudo se pode”, e que o desafio é atrelar os interesses de todas as partes. “Na Avenida Brigadeiro Faria Lima, a vacância do corporativo triple A está abaixo de dois dígitos, com uma movimentação astronômica, e o mercado está mais voltado à característica do proprietário. Por muitos anos existiu o estereótipo de que a loja sempre pagava mais do que a laje, às vezes até mais do que o residencial, mas estamos comparando banana com maçã: cada um tem uma margem diferente porque vende um produto diferente. A melhor proposta para o locador não é necessariamente a que mais paga, mas a que traz também a melhor qualidade de serviço”, afirmou.
O executivo ressaltou o papel do varejo nos empreendimentos. “Nas grandes metrópoles, o terreno está tão caro que é praticamente proibido pensar num empreendimento de um único uso. Pensa-se em corporativo, em hospital junto com faculdade de medicina, em múltiplos usos para fechar a conta. O varejo é peça fundamental nisso, para trazer liquidez ao ecossistema imobiliário. A dificuldade é que ele é muito pulverizado: com um portfólio de 200 ou 400 lojas, você tem contato com shoppings e players institucionais, mas também com proprietários pessoa física”, disse.
Victor avaliou que o varejo hoje não aceita condições que não fechem a conta. “Mesmo com a minha logomarca na Faria Lima, posso fechar a operação se ela não for rentável. Numa mesa de negociação, basta que as duas partes sejam honestas, porque marcas como essas você não encontra todo dia, e relacionamentos de longo prazo são o que todo proprietário sonha ter. Temos que sentar e conversar, simples assim”, declarou.
Na terceira rodada, André perguntou como conciliar as mudanças no perfil de consumo com a operação física. Camila disse que a diferença de ritmo é grande. “Trabalhei 11 anos no mercado de shopping center e é assustadora a rapidez da mudança do varejo em relação à de um shopping. Costumo dizer ao meu chefe que, no varejo, amanhã você fala de uma ação que já gera resultado, e, comigo, é daqui a dois anos que você vê o fruto. No plano estratégico do Carrefour na França, por exemplo, já há uma meta de, até 2030, ter mais produtos saudáveis e com mais proteína. Há também o Clique e Retire e, dentro da loja, uma área para separar pedidos de entrega. A loja vai mudando conforme o consumidor dita as regras. O meu olhar, de property, é ativo por ativo, desenhando uma estratégia para cada um”, afirmou.
Ela citou uma mudança recente. “Na sexta-feira passada, por causa da legalização, passou a ser permitido ter drogaria dentro do hipermercado, e inauguramos a primeira unidade, com a menor mudança possível no salão de vendas e o menor investimento possível, mas adicionando um produto novo para o cliente. Até o final do ano teremos mais 50. Um mês está de um jeito, no outro mês é diferente”, disse. A Lei 15.357, publicada em março de 2026, autoriza a instalação de farmácias e drogarias na área de venda de supermercados, em ambiente delimitado e exclusivo para a atividade farmacêutica e com farmacêutico presente durante todo o horário de funcionamento.
Patrícia destacou o atendimento domiciliar. “A maior mudança é o desejo de fazer exames em casa. Hoje 8% do faturamento já é de atendimento domiciliar, que antes da pandemia era praticamente inexistente. Para nós, a mudança é positiva, porque ganho capilaridade, o custo é variável e a introdução de custo fixo é muito baixa: aproveito as unidades existentes como hubs de saída e retorno dos colaboradores. Antes da pandemia eu tinha dois colaboradores por unidade para isso, e hoje chego a ter 25 saindo de uma unidade, o que tumultua o fluxo de clientes. Em algumas poucas iniciativas, estamos criando um hub menor, uma espécie de dark kitchen da saúde, mas reluto ao máximo, porque é introdução de custo fixo, um aluguel a mais. Para as unidades de atendimento, trabalho com um plano de dois a três anos: com tudo dando certo, inauguro em oito, nove meses, e são oito, nove meses colocando dinheiro sem atendimento, para depois ter payback”, explicou.
Renata disse que o varejo sempre foi dinâmico. “Agora, só a velocidade de mudança é mais acelerada. Temos que fazer o dever de casa diário: mix com mais proteína, menos açúcar e menos farinha, e reformar o layout a cada cinco anos, senão vira paisagem. Mesmo assim, você vê lugares incríveis de tijolo, shoppings com um destino diferente, que entraram no conceito de ecossistema, sem fricção: o cliente pede na internet e retira no shopping, e dentro dele há um museu, uma razão para estar lá. Não é só produto e atendimento, isso é básico: são as experiências, os espaços instagramáveis. É só um período de transição e vamos nos adaptar. Eu falo que as placas tectônicas vão se mexendo, depois se reorganizam e dá tudo certo, e o varejo sempre foi assim”, declarou.
Izabel falou da logística do e-commerce. “Para a Shopee, a capilaridade é extremamente importante, porque quem compra tem ansiedade de receber rápido. O Brasil tem aproximadamente 11% de e-commerce, alguns países têm 20, e a China, cerca de 50%, então ainda há muito a crescer. Eram três dias, depois um, depois o dia seguinte, passamos para seis horas e agora estamos entregando em quatro. Logo mais vai ter que ser em 15 minutos. Tivemos uma fase de sorting centers, os galpões dos galpões, e agora estamos no fulfillment, porque, quando possível, entregamos direto no CEP”, disse.
Ela citou exemplos de expansão. “Isso vale para todo o território nacional, não só para São Paulo. O nosso fulfillment em Jaboatão dos Guararapes consegue fazer entregas em D0 e D1 para a Grande Recife e João Pessoa. Há dois anos, o e-commerce levava cerca de 28 dias para uma compra chegar ao Amazonas, pelas condições de estrada. Para a região Norte, estamos trocando a terra pelo ar: mandamos para Manaus e, de lá, saem aeronaves menores, com a Shopee fazendo uma aliança com a Azul para entregar no Acre, em Roraima e em Rondônia em poucas horas”, afirmou.
Antes do encerramento, André escolheu uma pergunta enviada pelo público para Victor: quais são os principais desafios ou condições para que uma marca feche uma locação antecipada, ainda na fase de projeto ou de construção do empreendimento. “A resposta é tempo: quanto tempo você consegue encontrar o mesmo imóvel, com a mesma qualidade, até que a obra seja entregue. O terreno está muito escasso e muito caro. Para as caixas grandes, achar um imóvel que comporte 5 mil metros quadrados para um last mile na cidade significa tirar uma concessionária ou disputar com uma incorporadora, ou incorporar junto com um banco para ter seus 6 mil metros quadrados de espaço clínico. Por isso os maiores ocupantes se programam com tanta antecedência: se não fizerem isso, estão fadados a não expandir. E há o custo de oportunidade de não encontrar nada durante os dois, três, quatro anos de uma incorporação”, disse.
Fonte:Secovi